Телефоны в регионах

Тел: 8 (920) 391-09-21

Тел: 8 910-950-70-70

ОпросыАрхив

Как Вам наш новый сайт?

Отлично

Нормально

Ну так себе

Ожидал большего

Ужас!

наши контакты
8  910 950 70 70
8  920 391 09 21

maximenko.al@gmail.com

Месторасположение:

125009, Москва
ул. Тверская, 22 А, офис 402

  Схема проезда  

Крупнейшая мировая ассоциация исследователей рынков, общественного мнения

  esomar.org  

Сегодня это одна из крупнейших ассоциаций профессиональных маркетологов в России

  marketologi.ru/  

статьи

«Собачье сердце» как инструмент ценностного отбора

Автор: Темы и лица, №2, 2010, дата публикации: 18 июля 2011 , Раздел: В помощь маркетологу

«Собачье сердце» как инструмент ценностного отбора

Искав наряду с многочисленными консультантами в 70-80-е года прошлого века организационное совершенство, Томас Питерс предложил свою знаменитую «7S», центральным звеном которой предложил рассматривать «совместные ценности». Том тогда вряд ли мог представить себе, что благодаря этой незамысловатой аббревиатуре с глубоким смыслом он станет пионером ценностно-ориентированного подхода в менеджменте.

И хотя известно было и до него, что в чужом монастыре «welcome» мало кто скажет новому уставу , ценностному соответствию компании и работника придавалось меньшее внимание, чем стандартному профотбору. Действительно, выбрав из двух кандидатов менее квалифицированного (но с системой ценностей более соответствующей ценностям компании), работодатель автоматически должен был включить якобы «необоснованные» затраты на повышение его квалификации до уровня второго претендента. Выбор в пользу менее квалифицированного при первом приближении выглядит экономически нецелесообразным, несмотря на то, что система ценностей первого кандидата может быть подходящей системе ценностей компании.

Однако в последнее время приходит понимание, что главным критерием отбора становятся не требования работодателя к квалификации работника, а требования к его системе ценностей. Ценности важней умений и способностей. Шведские проповедники фанки-бизнеса обосновывают, почему это так. Во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника довольно быстро выйдут из употребления. Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим. К тому же в определенной организационной культуре знания и способности новичка могут не раскрыться, в другой же – наоборот, найдут понимание, будут востребованы и проявятся наилучшим образом.

Перестроить свою систему ценностей, изменить отношение к стилю лидерства и критериям оценки успеха довольно сложно. И с возрастом становится все сложнее перестроится, и адаптироваться к новым требованиям.

Как заставить людей разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ предельно прост: найти таких, которые их уже разделяют. И несмотря на столь банальное решение вопроса, с этим согласятся руководители даже таких компаний, где на подготовку специалистов уходят долгие годы. 

Закономерным становится вопрос: где искать кандидатов? Явно, что поиск кандидатов через рекрутинговые агентства будет мало эффективным, в силу того, что их системы построены на примате профессионализма (квалификации). Но выход есть: осуществлять поиск по клубным местам интересов. Так, компания Cisco пытается найти людей на фестивале пива .

Какой инструментарий можно предложить в возникшей ситуации? Для начала внесем упорядоченность и наглядно представим нашу дилемму «профессионализм/ценности», переложив ее на язык матрицы (рис. 1). На одной оси матрицы (горизонтальной) расположим степень разделения ценностей компании, а на другой – степень профессионализма. Полученные четыре квадранта матрицы дают нам четыре типа соответствия.

Матрица «уровень профессионализма – степень разделения ценностей.

Рис. 1. Матрица «уровень профессионализма – степень разделения ценностей.

Низкая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании дает нам тип «Шариков». Это образ малообразованного и, мягко говоря, недостаточно культурного человека. В описаниях М. Булгакова, Шарикову чужды стыд и мораль, отсутствуют многие человеческие качества, кроме подлости, ненависти, злобы. Он ворует, пьет, бесчинствует в квартире Преображенского, способен на доносы. По версии одного из литературных критиков, образ Шарикова был создан как утопия идеи возможности «скоростного» процесса создания общества «пролетарской демократии» (одной из государственных идей эпохи 20-х годов). Этим сам Булгаков отказывает Шарикову в возможности быть образованным, пресвященным.

Высокая степень профессионализма и низкая степень соответствия ценностям компании отразилась в квадранте «Профессор Преображенский». Это, по замыслу М. Булгакова, европейски знаменитый ученый, столп генетики и евгеники. Как представитель старой интеллигенции, профессор Преображенский исповедует старые принципы жизнеустройства. Доминанта его системы ценностей: уважение к труду вне существующего мировоззрения в обществе. По его мнению, каждый должен заниматься своим делом: в театре – петь, в больнице – оперировать. Это образ профессионала «до мозга костей», который не может принять иных правил и порядков.

Высокая степень соответствия ценностям компании и низкая степень профессионализма как нельзя лучше подходит еще одному булгаковскому герою – председатель домкома «Швондеру». В нем заключена искренняя вера в проповедуемые ценности и честное бескомпромиссное достижение целей (в контексте булгаковского романа – уплотниться). В силу своего не очень высокого образования, Швондер – это типаж, мыслящий исключительно лозунгами, однако без толики сомнения в правильности.

В нашей матрице при анализе приведенных выше трех образов кандидатов, которые отличаются явной иронией и провокационностью, при отборе в ключе контекста нашей статьи важно отдать предпочтение «Швондеру» нежели «Профессору Преображенскому» и отсечь любые попытки проникновения в компанию «Шарикова».

И, наконец, высокая степень профессионализма и высокая степень разделения ценностей компании дает нам желаемый образ «Идеального кандидата». Его достоинства позволят в ближайшем будущем претендовать на роль лидера в компании, поэтому еще одним из критериев вероятностного прогнозирования успешности ценностного отбора для обеспечения идентичности организационной культуры будет критерий соответствия стиля лидерства и основаниями власти (влияния) типу организационной культуры.

К чему приведет стремление к абсолютной идентичности ценностей организационной культуры? Зачастую это приводит к нивелированию субкультур и появлению феномена огруппления (термин введен И. Дженисом в 1971), который указывает на конформизм мышления в компании. Огруппление обычно возрастает по мере сплочения коллектива с одновременным непреднамеренным подавлением критических мыслей. Компания IBM был выработан метод «диких уток»  как средство борьбы с негативными эффектами от последствий идентичности ценностей организационной культуры. В компанию включаются люди, не «зараженные» ценностями сложившейся организационной культуры, которым предоставляют довольно широкий круг полномочий в осуществлении своих проектов с простой целью – сотрясти, «разбудить» систему, «убаюканную» перманентным консенсусом по широкому спектру вопросов. И они это успешно делают .

 


  1. Согласно отчету KMPG, в 2005 году в Европе было потрачено без учета соответствия ценностей организационных культур на поглощения свыше 215 млрд. евро при этом только 17% слияний повысили биржевую стоимость акций
  2. Mountain View International Microbrewery Festival.
  3. Легенда заимствована из истории о диких утках Серена Кьеркегора. Он писал о человеке, которому нравилось наблюдать, как дикие утки, собравшись в огромные стаи, летят осенью на юг. Он взял в привычку кормить их в близлежащем пруду. Спустя какое-то время утки более не утруждали себя полётами на юг – они зимовали в Дании, питаясь тем, чем он кормил их... Через три-четыре года они настолько обленились, что им вообще стало трудно летать… и погибли от холода.
  4. В обычных условиях таких «бунтарей» либо увольняют, либо они сами уходят, не выдержав прессинга.