Телефоны в регионах

Тел: 8 (920) 391-09-21

Тел: 8 910-950-70-70

ОпросыАрхив

Укажите, пожалуйста, свою должность в компании

Директор предприятия

Коммерческий директор/директор по развитию

Руководитель отдела маркетинга

Маркетолог

Специалист отдела рекламы

Специалист отдела рекламы

наши контакты
8  910 950 70 70
8  920 391 09 21

maximenko.al@gmail.com

Месторасположение:

125009, Москва
ул. Тверская, 22 А, офис 402

  Схема проезда  

Крупнейшая мировая ассоциация исследователей рынков, общественного мнения

  esomar.org  

Сегодня это одна из крупнейших ассоциаций профессиональных маркетологов в России

  marketologi.ru/  

статьи

Затяжной полет Александра Максименко

Автор: интервью бутику тренинговых программ www.tboutiqe.ru, дата публикации: 19 июля 2011 , Раздел: В помощь маркетологу

Затяжной полет Александра Максименко

1. Александр, скажите, какой вопрос о корпоративной культуре Вам задают чаще всего? И как Вы на него отвечаете?

Лет 10 тому назад термин «корпоративная культура» был больше модным, чем понятным. Такой дисбаланс уверенно прибавлял такой ситуации интригу и многие, как и я бросились объяснять всем и себе в первую очередь, что же это за «зверь» и куда его отнести в той или иной классификации. Обогатив теорию и практику этого вопроса различными чрезвычайно и не очень полезными построениями, стало более-менее ясно с самим понятием, пришло осознание, что это в чем-то хорошо забытое старое (в смысле организационно-идеологических ценностей и манипуляции сознанием работника в рамках типичного предприятия (отрасли) советской эпохи), но вместе с тем все чаще приходилось слышать вопрос, формулируемый примерно следующим образом: в каких единицах измеряется корпоративная культура и как замерить ее эффективность (или, по меньшей мере, результативность). Это абсолютно адекватный вопрос бизнес среды, я бы даже сказал, что это запрос на валидность бизнес-инструмента. Ответ на этот вопрос не лежит на поверхности и требует методологически грамотного анализа.


2. С какими заблуждениями в отношении корпоративной культуры Вам чаще всего приходится встречаться?


Самое часто встречаемое, на мой взгляд, заблуждение – это понимание сильной корпоративной культуры как хорошо сплоченного коллектива. Действительно, в таком коллективе есть хорошо разделяемые общие ценности. Но насколько эти общие ценности соответствуют целям самой компании? Есть многочисленные исследования, показывающие обратную взаимосвязь между удовлетворенностью трудом, отношениями в коллективе и результативностью компании в целом. Мой опыт подсказывает мне, что идентичность (по целям и ценностям) важнее, чем сплоченность (особенно в больших или сетевых компаниях).


3. Какое самое неожиданное открытие, удивление в сфере корпоративной культуры Вас посетило с того момента, когда вы стали её изучать? Или удивление было «до» и оно собственно стало стимулом к изучению корпоративной культуры?

Импульс к исследованию этой проблемы в духе залихватского инструктора-наставника в момент перед прыжком с парашютом дал мне научный руководитель. В этом проявились его решительность, уверенность и оптимизм. По истине затяжной (по сей день) прыжок открывает организационные феномены в новом свете. Самое удивительное в корпоративной культуре то, что «она» не позволяет быть с ней категоричным, небрежным или однозначным. Ее многогранность позволяет говорить, что это самый универсальный индикатор организации.


4. Вы преподаёте в ВУЗах и консультируете «взрослые» компании: с кем интереснее общаться по вопросам корпоративной культуры – со студентами или «их родителями»? Понимают ли студенты что-то такое, до чего профессионалы додуматься не могут? И что нужно сделать студенту, чтобы не растерять своё знание и понимание «по дороге» к практике?

Нужно сказать, что студенты тоже «в теме», поскольку ВУЗ – это организация с ярко выраженными своими ценностями и правилами. И в этом смысле студенты демонстрируют неплохую осведомленность в вопросах корпоративной культуры, они легче оперируют теми или иными понятиями, более абстрактны в суждениях и меньше задумываются о реализационном механизме своих гипотез. Другое дело, что они не имеют большого опыта трудовой деятельности и поэтому им зачастую сложно представить и оценить case-studies по менеджменту уровня бизнес-школ. В этом я соглашусь с точкой зрения, что такие предметы стоит углубленно преподавать в рамках послевузовской образовательной концепции «обучение не на всю жизнь, а обучение в течение всей жизни».


5. А зачем она собственно нужна, эта странная штука под названием «корпоративная культура»? Разве рабочая дисциплина и хорошая зарплата не решают всех проблем?

Действительно, рабочая дисциплина и хорошая зарплата не решают всех проблем, а вот грамотно выстроенная корпоративная культура может решить все проблемы и без рабочей дисциплины и хорошей зарплаты. Ведь члены многих сект (высокоуправляемая организация с сильной корпоративной культурой) дисциплинированы и работают за символическое вознаграждение. Но это крайний случай – завидная мечта всех работодателей. Как и любой инструмент, корпоративная культура таит свои возможности и опасности, как для работника, так и для работодателя. Для работодателя это мощное стратегическое средство, позволяющее ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели компании, мобилизовывать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. По сути, работодатель «формализует неформальные отношения», и делает это весьма деликатно, и я бы даже сказал, полюбовно. Но корпоративная культура для работодателя имеет и оборотную сторону: создавая преимущества для организации, она является в то же время серьезным препятствием на пути прове¬дения изменений. Для работника преимущества корпоративной культуры также очевидны. Она позволяет но¬вым работникам наиболее эффективно «вписаться» в систему компании и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Она является великолепным ориентиром и подсказывает, как люди должны вести себя в процессе работы (чтобы быть правильным образом интерпретированными). Корпоративная культура всегда связана с образовательным эффектом, поэтому позволяет работнику увеличить свой профессиональный капитал. В то же время и для работника есть ощутимые минусы от этого феномена. Как справедливо подметил еще более полувека назад У. Уайт, критикуя корпоративную жизнь в Америке, человек, работающий в организации с сильной корпоративной культурой, не просто работает на эту организацию, а психологически полностью принадлежит ей. Его успешная карьера всецело обусловлена его желанием соответствовать ценностям организации и ее ожиданиям. И это касается не только работы человека, но и его личной жизни. Лояльность к своему боссу и организации оценивается выше, чем креативность и способность добиваться решения задачи. Получается, что руководителям организаций, имеющих сильную организационную культуру, нужен всего лишь хорошо «обструганный» (хорошо «обточенный») человек. Как видим, корпоративная культура далеко неоднозначный феномен и при ее построении необходимо учитывать множество факторов.


6. Описываемая вами уровневая модель корпоративной культуры – в чём её главная особенность и отличия от всех остальных известных моделей? И как она может быть применена на практике?


Моя уровневая модель корпоративной культуры, как и любая модель, имеет свои преимущества и погрешности. В ней я пытался показать, что корпоративную культуру можно рассматривать одновременно и как процесс (степень развития организации) и как результат (социально-психологический климат). Моя уровневая модель состоит из 4 уровней:
1) организационно-психологический (система организации труда);

2) социально-психологический (степень развития организации);

3) нормативно-этический (философия фирмы, ценности и ритуалы);
4) социально-экологический (социально-психологический климат как степень удовлетворенности организационной культурой).
В уровневой модели важным является порядок приведенных уровней. Он предопределен их возникновением и развитием. В той организации, где корпоративная культура складывается стихийно (а корпоративную культуру нельзя отменить, как нельзя отменить, скажем, гравитацию), порядок образований повторяет вышеприведенный порядок. Там же, где корпоративная культура проектируется и эти параметры закладываются в систему профотбора претендентов на проектируемые штатные единицы, можно говорить о том, что социально-психологический уровень будет следовать за нормативно-этическим.
Практическую ценность своей уровневой модели корпоративной культуры я вижу в возможности проведении своего рода организационного аудита, что позволит выявить проблемные зоны и наметить точки роста.

7. Часто в конце семинаров и переговоров приходится слышать: «Ну да, теперь мы поняли, что корпоративная культура – это ооооооочень важно, но не менее сложно. Так с чего нам начинать?» Александр, с чего им начинать?

С Геродотом мало в чем поспоришь, а он однажды изрек, что «… как рыбам воду, нам не удается “увидеть” культуру, поскольку она является средой, в которой мы существуем». Поэтому оптимальнее диагностику существующей корпоративной культуры производить с помощью внешнего агента. Делегируете вы этому агенту только сбор информации или допустите и до разработки желаемой корпоративной культуры – дело другое. Важно выдержать процедуру. Это что касается формата. По содержанию здесь мало, что отличается от классической последовательности хрестоматийного стратегического менеджмента. После определения того, «где мы находимся», определяем, «куда мы хотим попасть» и достаточно ли у нас для этого ресурсов (в данном случае не только на сувенирную продукцию, корпоративные атрибуты (флаг, гимн, легенду компании и т.д.) и корпоративные вечера). Важный потенциальный ресурс для культурных изменений в организации – это лояльные лидеры (формальные и неформальные), готовые ретранслировать ценности в постоянном режиме. На последующих этапах внедрения проектируемой корпоративной культуры происходит распределение (персонификация) обязанностей, определение правил, мотивация и контроль. И здесь уместно расставить два акцента. Знание правил игры, надлежащее понимание и интерпретация организационных месседжей, которых при наличии стратегии и ясного плана действий может не быть. Вспомним классика: при ясной цели (защитить честь шахматной короны) у автора повествования явно отсутствует четкий план игры: «Ход за мной – что делать?! Надо, Сева, – / Наугад, как ночью по тайге… / Помню – всех главнее вроде королева: / Ходит взад-вперед и вправо-влево, – / Ну а кони, – буквой “Г”». Другой не менее важный нюанс – ценностная последовательность при организационных изменениях не заходящая в противоречие с идеей справедливости в организации. Ведь механизм социального сравнения, сопряженный с идеей справедливости, «работает» и с прошлым организации. Весьма схожая задача у государства в макросоциальном масштабе. Распределив национальные ресурсы по принципу социального ранга (в зависимости не от позитивных качеств личности, не от профессиональной и моральной пригодности, а от статуса в социальной группе), государство в настоящее время пытается декларировать либертарианскую идею справедливости, согласно которой блага в обществе распределяются соответственно тому, что человек произвел, и которая плохо «уживается» в сознании людей, не забывших справедливость предыдущего распределения (российскую приватизацию начала 90-х годов ХХ века).

 

Вопросы задавала Галина Яковенко, тренер-консультант,
руководитель направления «Организационный коучинг»
ООО «Центр развития корпоративной культуры»
29.09.2008 год